Cómo una pequeña "fricción" puede cambiar el escenario competitivo Para cualquier empresa, perder un cliente es más o menos como cuando te deja un novio o una novia. Algunas preguntas que vienen a la cabeza son: ¿Qué hice mal? ¿Qué tiene la otra empresa que no tenga yo? ¿Cómo puedo competir en un mercado tan implacable? Tal vez la competencia sea realmente muy fuerte, quizás hay algo que realmente necesito mejorar, o tal vez el cliente simplemente tenga preferencias personales que su empresa no consigue satisfacer. En una reciente investigación, Olivier Chatain, profesor de Gestión de Wharton, y Peter Zemsky, profesor de Estrategia de INSEAD, ofrecen algunas perspectivas sobre el tema en cuestión por medio de dos tipos de análisis combinados de estrategia de negocios. Su consejo: Al desarrollar estrategias para su empresa, no tome en cuenta sólo a lo que se dedica, sino de qué modo se inserta en la industria a la que pertenece. De esa forma, será posible descubrir medios de mejorar y de atraer un número mayor de clientes. Es posible que usted descubra una oportunidad que le permitirá dar un paso por delante de la competencia. O puede ser que usted descubra que su modo de lidiar con el mercado está bien tal y como está. Es obvio que el ensayo de Chatain y Zemsky, "Creación de valor y captura de valor con fricciones" [Value Creation and Value Capture with Frictions] es pura teoría académica, y no un manual que enseña cómo actuar. Resultado del trabajo conjunto de Wharton y de INSEAD, el estudio introduce una estructura matemática que une dos teorías bien conocidas de estrategia empresarial. Una de esas teorías se concentra exclusivamente en las fuerzas industriales y analiza el ambiente en torno a la empresa para determinar hasta qué punto ésta puede competir con éxito. Conocida como "análisis de industria", las "cinco fuerzas" estructurales del mercado —rivalidad, barreras de acceso, existencia de productos sustitutos, poder de compra y poder del proveedor— se convirtieron en el eje de la investigación clásica de estrategia corporativa desde que Michael E. Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard, las introdujo en 1979. La otra teoría se concentra en la empresa en sí misma, y parte de la presuposición de que los mercados trabajan de forma eficiente, y que empresas más sólidas son simplemente mejores, en algunos aspectos, que otras. Conocida como "análisis de empresa", o perspectiva "basada en recursos", esa estructura analítica sostiene que una empresa tendrá éxito si posee algún tipo de ventaja competitiva —una patente, una forma exclusiva de hacer negocios, un conocimiento o un talento raro, un producto especial— que otras empresas de la industria no tienen. Hasta ahora, la mayor parte de los estrategas de negocios utilizan esos modelos de forma aislada en un ambiente de competencia perfecta. Al combinar las dos teorías, los investigadores esperaban entender mejor de qué modo ambos niveles funcionan juntos. En última instancia, su objetivo era obtener un escenario más nítido sobre qué convierte a una empresa o una industria en lucrativa. "Usamos la matemática y la teoría de los juegos para explorar los vínculos entre esos conceptos", dice Chatain. "Todos ellos se desarrollaron en los últimos [30] años, pero sabemos muy poco sobre la forma en que interaccionan". Para unir matemáticamente esos dos niveles de análisis, Chatain y Zemsky establecieron un valor para lo que llaman de "fricciones". La palabra describe cualquier fuerza que pueda dificultar la conexión entre comprador y vendedor. Una mala localización, por ejemplo, puede ser motivo de fricción para un minorista, porque los clientes tendrán que salir de su camino habitual para ir a la tienda. Una web mal proyectada puede crear fricción para un negocio online si el cliente en potencia no consigue encontrar fácilmente lo que está buscando. Incluso un brote de gripe en el equipo de ventas de una empresa, o un reajuste en el equipo de gestión puede llevar a la empresa a una situación de confusión que puede ser una fuente temporal de fricción si, de pronto, cae el número de ventas entre posibles clientes. Está claro que algunas industrias tienen niveles de fricción más acentuados que otras. El mercado consumidor de gasolina, por ejemplo, tiene muy poca fricción: el precio y el tipo de la gasolina comercializada están expuestos de manera objetiva. Además de eso, las gasolineras están localizados en las inmediaciones de cruces importantes, por lo tanto el cliente no necesita investigar con antelación la localización de las mismas para saber qué camino tomar. El mercado de trabajo para un buen fontanero tiene niveles elevados de fricción. El servicio es de carácter extremadamente individualizado, y es difícil comparar precios, porque el coste varía según el servicio ejecutado. Por último, no hay un mercado exclusivo que reúna a fontaneros y clientes. "En mercados con nivel elevado de fricción es difícil conseguir un buen precio", dice Chatain. Eso significa que los compradores y vendedores de algunos mercados tal vez jamás tengan un mercado en común. Al añadir fricciones a su modelo, Chatain y Zemsky trabajan con el hecho de que la competencia en el mundo real no es perfecta. Tal vez haya un mismo número de compradores y de vendedores en el mercado, lo que no significa que siempre establezcan contacto. Y aunque una empresa pueda ofrecer un producto mejor que otro, si el cliente no estuviera informado sobre ambas empresas, jamás migrarán al producto de mejor calidad. Resultados inesperados Después de insertar algunos números en el nuevo modelo, los investigadores llegaron a un resultado sorprendente. En primer lugar, Chatain y Zemsky constataron que las cinco fuerzas del análisis de industria interaccionan de formas muy complejas. "Cuando enseñamos estrategia a nuestros alumnos, hablamos de las cinco fuerzas, pero no podemos especificar en qué momento una puede volverse más importante que otra. En el estudio realizado, una de las cosas que descubrimos fue que esa cuestión es más compleja de lo que imaginábamos", observa Chatain. "Es preciso reflejar con mucho cuidado la forma en la que la interacción tiene lugar". En segundo lugar, con relación a las fricciones, los investigadores detectaron la existencia de una curva en forma de U: los beneficios de una empresa se veían afectados siempre que las fricciones del mercado eran excesivamente altas o bajas; pero, en niveles moderados, los beneficios aumentaban. Por lo tanto, existe un nivel de fricción ideal en el mercado, concluyeron los investigadores. "Aunque su empresa sea la mejor en su sector, es bueno que haya algo de fricción, lo que no deja de ser un contrasentido", dice Chatain. "Cuando disminuimos el nivel de fricción, hay quien cree que el resultado será bueno para la solidez de la empresa. Pero esto no siempre ocurre. Descubrimos que empresas más sólidas desean un nivel de fricción menor que el existente en empresas más frágiles, lo que no significa que quieran eliminar totalmente las fricciones". Eso ocurre porque mientras menos fricción haya, más tendrán las empresas que competir directamente las unas con las otras —como se dice en el medio corporativo: la rivalidad aumenta. Para ganar clientes, la empresa bien consolidada tendrá que recortar precios. A fin de cuentas, la reducción de los precios reduce el margen de beneficios de tal forma que conquistar nuevos clientes ya no vale la pena. La existencia de poca fricción en la industria permite a la empresa mantener los precios en un nivel ideal. En tercer lugar, en lo que se refiere específicamente a las empresas, los investigadores descubrieron por qué algunas de ellas innovan, mientras que otras, no. Tradicionalmente, el análisis de empresa partía de la presuposición de que si ella no innovaba, de modo que se pareciera más a su rival, eso sucedía porque la empresa tenía algún punto débil —tardaba en adaptarse a una nueva tecnología, era incapaz de reproducir la forma en que la competencia hacía negocio, o era simplemente menos eficiente— o porque había barreras a la imitación. "La idea que había hasta entonces era que, en gran medida, esas empresas no innovaban porque era difícil imitar", observa Chatain. "Concluimos que, en cierto modo, otra posible razón para que las empresas fueran diferentes [...] se debía al nivel de fricción existente: no había el incentivo necesario para invertir y mejorar". Chatain y Zemsky mostraron que cuando el nivel de fricción aumenta, la rivalidad disminuye, lo que lleva a las empresas a competir menos fuertemente entre ellas. Por lo tanto, empresas más débiles se benefician de los niveles elevados de fricción porque eso permite que conquisten clientes en pequeños nichos de mercados. Una empresa considerablemente más débil que su competidor podrá sobrevivir, aunque haya menos incentivo para mejorar, ya que eso no le añadiría una participación significativa de mercado. Una vez más, destaca Chatain, el nivel de fricción llama la atención. En el caso en que dos rivales compitan a poca distancia uno del otro, y en que el nivel de fricción del mercado es bajo, el rival más débil podrá recurrir a la innovación o a la tecnología para sobrepasar al competidor. "Mientras más fricción haya, más difícil será sobrepasar al oponente", dice Chatain. "Si usted fuera bastante menos eficiente que su competidor, será extremadamente difícil sobrepasarlo. Pero, si usted no está muy atrás, y surgiese una nueva tecnología [...] es posible que consiga superar a la empresa competidora. Para eso, sin embargo, será preciso lidiar con extrema cautela con las expectativas de la competencia y de su clientela". Desde un punto de vista estratégico, es importante tomar en cuenta las fricciones. No basta desarrollar una estrategia de negocios basada exclusivamente en el análisis de industria o de empresa, porque tal estrategia dejaría de considerar de qué modo esos dos niveles interaccionan y afectan el uno al otro. Al tomar en cuenta todo el escenario, la empresa estará mejor posicionada para decidir si quiere invertir sus recursos para aumentar el beneficio. "Para quien produce, el estudio muestra que es una buena idea entender con quien se está compitiendo", dice Chatain. "Es preciso comprender qué porcentaje de su base de clientes lleva su empresa, de hecho, a competir con otros proveedores, además de identificarlos". La ventaja de los pequeños Vamos a imaginar una ferretería antigua localizada en un determinado barrio que se tiene que enfrentar a la competencia de una nueva cadena situada a algunos kilómetros de distancia. El análisis de empresa podrá llegar a la conclusión de que la tienda perteneciente a la cadena siempre le quitará la clientela a la tienda local, porque tiene recursos más eficientes que le proporcionan ventaja competitiva —tiene un sistema de pedidos informatizado, por ejemplo, por lo tanto hay siempre productos en stock. El análisis de industria podrá llamar la atención sobre el hecho de que ese mercado es extremadamente competitivo y que la tienda perteneciente a la cadena deberá ser la probable superviviente porque está en condiciones de ofrecer precios más bajos. Ambos análisis podrán llegar a la conclusión de que la ferretería local desaparecerá a menos que cambie para parecerse más a la tienda de la cadena. Si añadiéramos fricciones al modelo, la historia sería más complicada. Parte de la clientela de la tienda local, por ejemplo, tal vez la frecuente porque no tiene una manera de desplazarse hasta la tienda competidora. Otros clientes podrán, de tarde en tarde, frecuentar la tienda de la cadena, pero como viven muy cerca de la tienda local, van a acabar haciendo pequeñas compras allí porque es más cómodo. A algunos clientes tal vez no les gusten las cadenas nacionales, y por eso van a esforzarse y darán todo su apoyo al propietario de la tienda local, aunque eso no sea lo que más les convenga. Otros ni siquiera pensarán en volver a la tienda local, porque se sienten atraídos por los detalles nuevos y modernos de las cadenas. En otras palabras, las fricciones dividirán a los clientes de la ferretería en diferentes segmentos. Algunos clientes siempre frecuentarán la tienda de la cadena, mientras otros irán siempre a la tienda local; un tercer grupo frecuentará ambas tiendas. Eso es mucho más complicado que el mundo teórico de la competencia perfecta, donde cada cliente tiene igual acceso a todos los proveedores. "En el modelo de la competencia perfecta, nadie nunca piensa en el coste del descubrimiento de alternativas", dice Chatain. En la tienda de la cadena, "tal vez encuentre un martillo más barato, sin embargo el ahorro será mínimo". Desde un punto de vista estratégico, eso significa que las ferreterías compiten de tú a tú sólo por un número reducido de clientes. Si la tienda local quiere ampliar su negocio, deberá concentrarse en el volumen de clientes que la está colocando en competencia directa con la tienda de la cadena, y no con aquellos clientes que decididamente se trasladaron a la cadena y que la tienda local jamás traerá de vuelta. Tal vez ella no consiga modernizarse lo suficiente para conquistar clientes que prefieren la otra tienda. Pero si hiciera las inversiones correctas, tal vez pueda aumentar el consumo de los clientes que ya posee. Y, dependiendo de su cuota de mercado, tal vez lo mejor sea no hacer ningún cambio. "Tiene sentido no intentar parecerse a la tienda de la cadena", dice Chatain. "Lo mejor que la tienda local puede hacer es concentrarse en el segmento de la pequeña clientela, que no hace competencia a la otra empresa [...] Si ella percibe que hay clientes que no se interesan por la tienda nueva, debe dedicarse a ellos alimentando su lealtad". | 
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