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martes, 3 de mayo de 2016

DESDE FORBES : El GPS de los emprendedores

El GPS de los emprendedores

Para que los emprendedores tengan proyectos exitosos deben apalancar sus ideas con base en un plan de negocios, que les muestra la ruta a seguir y el tiempo en que llegarán a su destino.

El mayor riesgo es no arriesgarse. (Foto: Reuters)El mayor riesgo es no arriesgarse. (Foto: Reuters)

Por Ricardo García F.

Tomando en cuenta su procedencia del latín, el término "emprendedor" puede entenderse simplemente como aquella persona que aprehende, agarra o toma algo, pero en varios países –sobre todo en España– así se les llamó también a los aventureros y/o militares decididos a ejecutar con empeño alguna operación ardua o alguna hazaña notable, tal y como fue definido en elDiccionario de Autoridades desde el año 1732.

Al paso del tiempo, esta palabra comenzó a tener una connotación comercial y hasta se le relacionó directamente con el vocablo entrepreneur, con el que –a principios del siglo XVII– los franceses catalogaban a los arquitectos o constructores de caminos y puentes; sin embargo, emprender nos remite en nuestros días a aquellos visionarios que logran convertir sus ideas en proyectos exitosos, por lo que no es difícil pensar de inmediato en personalidades de la talla de Bill Gates (Microsoft), Fred Smith (FedEx), Mark Zuckerberg (Facebook), Howard Schultz (Starbucks), Steve Jobs (Apple), John Mackey (Whole Foods), Amancio Ortega (Zara) o Christy Walton (Walmart), por ejemplo.

Por cierto, esta última es una de las mujeres más poderosas del mundo, viuda de John Walton, quien –a su vez– obtuvo gran parte de su fortuna gracias al imperio creado por Sam Walton. Hacemos referencia a este caso en particular debido a que no faltará quien piense que heredar empresas exitosas es "un asunto circunstancial", por lo que no podría llamársele emprendedor a alguien que tuvo la suerte de recibir todo en bandeja de plata, pero de ese tema hablaremos en otra ocasión.

Mientras tanto podríamos decir que hay mucho de verdad en eso de que no es lo mismo emprender comenzando desde cero que cuando ya se tiene algo avanzado o cuando se cuenta con todo tipo de respaldos; de hecho, esta "circunstancia" es una de las excusas más recurrentes para quienes intentan justificar el fracaso de algún emprendimiento, sumado a factores como: problemas de cash flow, empleados incompetentes, escaso apoyo o excesivos controles gubernamentales, altos costos o dificultad para acceder a las fuentes de financiamiento, sólo por citar algunos factores.

También hay quienes saben o reconocen cuáles han sido sus debilidades y errores, como la postergación de tareas vitales y compromisos; el haber ignorado a la competencia o las necesidades del mercado; inefectivas o inexistentes acciones de marketing, así como el inadecuado planteamiento del proyecto o la falta de un plan de negocios. Aquí, el punto de vista de los analistas empresariales es igualmente importante, pues se orientan más a encontrar las causas del fracaso en la capacidad de gestión de los responsables de cada emprendimiento.

Considerando como punto de partida una primera síntesis elaborada en Conamype, las principales causas de fracaso de los "emprendedores efímeros" se relacionan directamente con la incapacidad para vender, producir y operar, así como con problemas en la planificación y en la gestión, lo que incluye deficiencias graves en el establecimiento de las estrategias, inexistencia de planes alternativos o de previsión (en caso de…), el establecimiento de objetivos y expectativas poco realistas, la falta de estudios de preinversión y similares.

Por su parte, los problemas en la gestión se refieren, por ejemplo, a la incapacidad para rodearse de personal competente, la falta de experiencia, excesivas inversiones en activos fijos, deficientes políticas de personal, la falta de capacitación del responsable máximo de la empresa, inadecuados sistemas para la toma de decisiones o para la solución de problemas, resistencia al cambio o a contratar especialistas externos, mala selección de socios, falta de liderazgo y desaliento ante los primeros obstáculos.

Ya sea que se trate de factores externos o internos, de problemas en la planificación o la gestión, existe un punto de coincidencia o un "mal común" que impide a las empresas convertirse en proyectos longevos o de éxito: la falta de un plan de negocios; de hecho, se calcula que, de cada mil emprendimientos que se inician a nivel mundial, no más de cinco sobreviven el quinto año de vida, aunque hay varios estudios en los que se habla de uno, dos o hasta tres años cuando mucho.

 

El plan de negocios

Es evidente que no todas las personas tienen una visión general de lo que implica gestionar una empresa ni saben realizar resúmenes ejecutivos, tableros integrales de mando, estudios de mercado, evaluaciones financieras o llevar a cabo un buen análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), que son sólo algunos de los factores que repercuten en el óptimo desarrollo de una estrategia empresarial, aunque el más importante de ellos tiene que ver con la correcta o incorrecta definición de lo que es un plan de negocios.

Hay quienes piensan que un plan de negocios es algo que solamente está en la cabeza del principal responsable de una organización, mientras otros opinan que se trata de un documento redactado "por inercia" o "por moda" para después dejarlo olvidado en algún cajón, pero su mayor importancia radica en presentarlo de una manera realista, mostrando siempre el entendimiento que se tiene del negocio con respecto a una industria, el mercado y su entorno en general.

Asimismo, elaborar un plan de negocios permite a los empresarios establecer una distancia considerable y necesaria entre los cambios sin fundamento (ocurrencias) y las decisiones tomadas con base en la información y el análisis, según se explica en el portal de Condusef.

En términos simples, dicho plan es una brújula que nos orientará hacia dónde queremos llegar, aunque para estar más "in", hoy debe entenderse también como el GPS de la organización, porque no sólo nos muestra la ruta a seguir, sino el tiempo en que llegaremos a nuestro destino.

Dependiendo de los objetivos de una empresa, cada plan de negocios puede atraer inversionistas, conseguir apalancamiento o proyectar una posible expansión, por ejemplo. Igualmente nos ayuda a saber lo que necesitamos producir o cómo prestar servicios, a descubrir qué tan cerca están nuestros proveedores, cuánto vamos a asignar para publicidad, si vamos a contar con distribuidores o arterias comerciales y qué o cuántos recursos humanos necesitaremos, auxiliándonos también del diseño de un esquema de crecimiento para llegar finalmente a la cuantificación y viabilidad financieras.

 

El mayor riesgo es no arriesgarse

Lo que importa, sin embargo, es destacar que los emprendedores más intrépidos, aun con cualquier panorama en su contra, están dispuestos a tomar el control de su futuro y ser los artífices de su éxito o fracaso, ya sea creando su propia empresa o compartiendo ideales y esfuerzos con otros; es decir, el común denominador de estos emprendedores no es el éxito como tal, sino aquel espíritu aventurero del que hablamos al principio y que hoy los lleva a estar en constante riesgo.

Así las cosas, y contrario a lo que pudiera pensarse, el miedo resulta ser un impulsor de muchas habilidades directivas, evitando –en la medida de los posible– los excesos controladores y adquiriendo una mayor confianza en nuestras fortalezas y habilidades, según concluyó Xavier Guix, psicólogo experto en comunicación y crecimiento humano, en su último libroDescontrólate / Reflexiones para los que controlan demasiado.

Al respecto, Dídac Lee, catalogado hace unos años como el emprendedor más joven del mundo, declaró que afrontar riesgos, gestionar conflictos y superar adversidades son los valores y principios que debe seguir un buen emprendedor, mientras que Michael Bloomberg, el número 13 en la lista de millonarios de Forbes, quien es el actual alcalde de Nueva York y fundador de una de las agencias de estadística e información financiera más reconocidas a nivel global, considera que "la vida es demasiado corta como para gastarla evitando el fracaso (…) Para trascender debes estar dispuesto a fracasar; debes tener el coraje que te permita perseguir tus objetivos aun con la conciencia de que puedes no alcanzarlos".

Los riesgos y el miedo, en resumen, deben ser catalizadores de nuestro espíritu emprendedor, pero nunca hay que emprender pensando en el fracaso, para lo cual es imprescindible contar con un plan de negocios perfectamente estructurado que nos ayude, al menos, a evitar aquellos errores que pudieran dejarnos en la ruina, con colaboradores desempleados, con deudas y con la etiqueta de "perdedores"; tampoco hay confiarle todo al instinto de supervivencia, aunque eso ya es un buen punto de partida para quienes echan a andar un proyecto.

Sea cual sea el tamaño de un negocio o empresa, siempre hay que darse un tiempo para planear, y nunca olvidemos que, por algo, los emprendedores más exitosos son también los empresarios más ricos del mundo, aparte de que las grandes firmas trasnacionales han basado su éxito en un plan de negocios, incluyendo bancos, constructoras, hoteles, empresas de tecnología y hasta los equipos profesionales de futbol.

Pero de esto último hablaremos en la siguiente entrega, enfatizando particularmente en las llamadas "empresas sin ladrillos" o "dot-com", las que se han convertido en un claro ejemplo de cómo emprender sin apostar todas nuestras canicas a una idea genial pero igualmente aventurada.


Ricardo García F. es Responsable de Comunicación y Relaciones Públicas en HD Latinoamérica.

 

Contacto:

Correo: rgarcia@hdlatinoamerica.com


Saludos
Rodrigo González Fernández
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domingo, 24 de abril de 2016

EL VERDADERO LIDER

MIREN QUE INTERESANTE LO QUE NOS CUENTA MARIA GABRIELA GARCIA HANSEN 
  • Maria Gabriela García Hansen, columnista online.
Maria Gabriela García Hansen, columnista online.

COLUMNISTAS | 4/12/2016 12:01:00 AM

¿Es usted un líder que se compromete con el desarrollo de su gente?

Comprometerse con la gente que tiene a cargo es una de las responsabilidades más importantes de un líder. Quien no invierte tiempo y recursos en el desarrollo de sus equipos está condenado a que la gente se quede haciendo lo mismo o lo abandonen en busca de una mejor oportunidad.

por MARIA GABRIELA GARCÍA HANSEN

"Un buen líder cuida de los que están en su cargo. Un mal líder se ocupa de los que le cuidan."- Simon Sinek.

Llegar a posiciones que impliquen tener personas a cargo, exige que los líderes tomen conciencia de la responsabilidad que implica desarrollar su equipo de trabajo, sin embargo no es lo más común. La mayoría de las veces se confunden las competencias técnicas de un líder y se oyen comentarios como: "Sabe mucho del tema, es inteligente, orientado a resultados"  y se deja de un lado, ¿Qué tanto le interesa desarrollar gente?, esa pregunta escasamente se la hacen a candidatos que se estén postulando para un cargo que requiere manejo de gente, por ingreso a una compañía o promoción.

A uno de los líderes que conocí le parecía que era suficiente hacer comités y mirar los resultados del negocio, sacar el tiempo para hacer retroalimentación de su gente era casi imposible y la asistente sufría cuadrando la agenda. No obstante, una vez cuadrada la sesión del año, llegaba el gran día. Todos listos y a la mitad del encuentro: ¡oh sorpresa!, el líder dice: "dame unos minutos tengo una llamada que debo atender". Las personas que trabajaban con este líder, sentían que no les importaba como personas sino como resultado. Al final, una alta rotación del equipo, pérdida de talento y personas que no son de alto desempeño seguían ahí luego de varios años, aumentando el ego de ese líder. Así entonces, una vez entraba un miembro nuevo había una gran dificultad para su adaptación.

Cuando se llega a posiciones de liderazgo que impliquen tener gente a cargo, pregúntese si está dispuesto a sacar el tiempo para desarrollar a las personas, lo cual implica tener tres tipos de conversaciones: 1. Acerca del negocio y las metas por cumplir. 2. Acerca de cómo está logrando cada miembro de su equipo alcanzar los resultados y sobre la carrera dentro o fuera de la compañía, (sueños, proyecto de vida, expectativas de crecimiento) 3. Acerca de qué está haciendo con el desarrollo de la gente que tiene a cargo y preguntar cómo va.

Realizar estas tres conversaciones es una buena práctica que la observé de un líder en una multinacional que le interesa el desarrollo de la gente y se convirtió en una escuela donde envían gente a que se forme. Este líder les ayuda a construir visión integral del negocio, los proyecta con sus sueños, metas y resultados y finalmente los hace visibles dentro de la organización para que puedan ser promovidos. Los resultados: la gente de toda la región aplica apenas se enteran de que hay una vacante en el equipo.

El verdadero líder de estos tiempos y el que todas las organizaciones deberían buscar, debe tener en cuenta que un gran porcentaje de tiempo debe estar dedicado a su gente, generando visión, compartiendo espacios de crecimiento y apoyándolos a que sean mejores y trasciendan en el ámbito profesional y personal.


Saludos
Rodrigo González Fernández
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viernes, 1 de agosto de 2014

ENRIQUE DANS EN CAPITAL: MONARQUIA Y REDES SOCIALES

enrique-dans

Monarquía y redes sociales (Enrique Dans)

31 julio 2014

  

POR 

El relevo en la jefatura del Estado plantea, sin duda, un reto importante en términos de comunicación: ante un deterioro y un cuestionamiento progresivo de la imagen de la monarquía, la institución se encuentra ante la imperiosa necesidad de presentar una imagen más moderna, más próxima y capaz de, como bien dijo el nuevo Rey en la frase final de su discurso de proclamación, inspirar orgullo a los españoles.
El orgullo es un sentimiento que nace de la admiración. Y en ese sentido, pocas cosas resultarían más admirables que la capacidad de la Casa Real para asumir una imagen de modernidad y transparencia que la acerque a los ciudadanos a través de las redes sociales. Indudablemente, la participación abierta en un entorno bidireccional supone un reto en muchos sentidos, pero debe asumirse como algo natural: permanecer al margen de ese medio daría lugar a una percepción anquilosada, anticuada y oficialista.

El pasado 21 de mayo la Casa Real estrenó su perfil en Twitter. Sin duda, una de las herramientas más adecuadas para servir a los fines comentados. Sin embargo, existen múltiples síntomas que revelan un uso excesivamente envarado y rígido: la cuenta sigue únicamente a otras casas reales europeas (Bélgica, Holanda, Noruega, Reino Unido, y el Gran Ducado de Luxemburgo), además de a instituciones españolas como el gobierno, el Congreso y el Senado. Una circunstancia que ofrece una imagen claramente clasista y elitista, y que contrasta con las casi doscientas cuentas a las que sigue la monarquía británica, las casi setecientas de la Casa del Príncipe Carlos de Inglaterra, o las más de veintidós mil a las que sigue la monarquía noruega. La reina Mette-Marit de Noruega, sin ir más lejos, mantiene una presencia propia en Twitter independiente de la de su Casa Real desde noviembre de 2011, y sigue a más de mil cuentas.

¿Tiene sentido que una persona de cuarenta y seis años con una formación impecable y casado con unaprofesional de la comunicación mantenga una presencia en Twitter envarada, distante y que escribe mensajes exclusivamente institucionales?  Sin pretender un diálogo constante y abierto, que resultaría imposible por su característica de asimetría comunicativa y sumamente complejo en términos de interlocución, los reyes Felipe y Letizia deberían aspirar a tener perfiles personales y activos, en los que poder seguir a cualquier persona que les resulte – dentro de unos límites razonables y protocolarios – interesante, que pueda contribuir a considerarse bien informados, e incluso pudiendo contestar a determinadas cuestiones en función de circunstancias específicas. Otras casas reales hacen retweet ocasionales de numerosos temas, animan a sus selecciones nacionales en competiciones deportivas, hacen gala de una imagen más distendida, o incluso abrazan causas humanitarias o de interés social con notable entrega, como es el caso de Noor o de Rania de Jordania, sensiblemente comprometidas con organizaciones internacionales o con los derechos de la mujer y de los niños.

No, mantener una cuenta en Twitter, una página en Facebook o un blog siendo miembro de una Casa Real no implica necesariamente la necesidad de aparecer rígido, envarado y elitista. Se puede hacer, sin duda, mucho mejor. Por otro lado, el papel de los reyes es, en la sociedad y las instituciones españolas, equivalente a un factor que en management siempre ha sido definido como clave en la consecución de los objetivos estratégicos: el apoyo de la alta dirección. Solo con una monarquía moderna y comprometida con una comunicación a la altura de las circunstancias, puede contrarrestarse el espantoso desastre que supone tener un Gobierno, un Congreso o un Senado que desprecian la tecnología y la consideran una especie de "fuente de todos los males" contra la que es preciso "proteger" a la ciudadanía. Ese "gran desafío de impulsar las nuevas tecnologías" que mencionó el nuevo Rey en su proclamación tiene que mostrarse en más sitios que en los discursos si quiere que sea de verdad tomado en serio.

En una monarquía constitucional, el papel de los reyes debe alejarse de cualquier consideración de lejanía y elitismo, y servir el papel que de verdad se les encomienda: la representación y la diplomacia. En ambos roles, un buen uso de las redes sociales puede convertirse en un aliado fundamental.












































































Saludos
Rodrigo González Fernández
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jueves, 31 de julio de 2014

LIDERAZGO:La Importancia de Dar Ánimos

Liderazgo: La Importancia de Dar Ánimos

| Gregorio Delgado | 31.Julio.2014 |

Liderar tiene que ver con marcar el camino, tomando en consideración al equipo, para conseguir que todos lo asuman, remen en la misma dirección y aporten lo máximo de si mismos. Ser un buen líder implica conocer las necesidades de cada miembro del equipo, saber qué es lo que más le conviene, y de esta información extraer las acciones más adecuadas para el conjunto

 

Liderazgo es sabiduría

Lo que más le conviene a una persona no necesariamente es lo que en un momento concreto más puede desear. Deseos y conveniencia van con frecuencia en direcciones opuestas. Esto lo sabemos muy bien los padres; qué sería de nuestros hijos si siempre les diéramos lo que quieren. El liderazgo se debe asentar pues en la sabiduría, que nos permite tomar las mejores decisiones. Y las mejores decisiones no son siempre las más populares, ni las más amables; tampoco son las más justas. Pero sí son las que generan mejores resultados.

El liderazgo se asienta pues en el reconocimiento que tiene el equipo de la sabiduría del líder, y asume que el modo de actuar del que guía, puede en un momento dado suscitar críticas, pero con mucha frecuencia será una muy buena opción.

Una de las herramientas de que dispone el/la líder para incrementar el rendimiento del equipo es algo tan sencillo como dar ánimos. Sorprendentemente algo en apariencia tan fácil de hacer, acaba siendo muy complejo, ya que se debe hacer en el momento justo y con la intensidad adecuada.

Dos (2) Ejemplos fuera de contexto

Estos días atrás he estado medio de vacaciones en León. Salía casi todos los días a correr con mi perro Chusco, haciendo un trayecto de ida y vuelta entre dos pueblecitos del páramo Leones. El casi nulo y respetuoso tráfico permitía dejar a mi perro suelto.

Tengo que contaros que la actividad que más disfruta mi perro es revolcarse en mierda. No entraré en detalles, porque es algo asqueroso. A lo largo del camino se encontraba lo que supongo es para Chusco el paraíso en la tierra: una inmensa montaña de estiércol. Mi perro tiene el instinto de correr cuando yo corro, normalmente le gusta ir por delante y comprobar de vez en cuando cómo voy.

Yo debía ir concentrado, y cada vez que pasábamos por delante de la enorme tentación, empezar a animarle enérgicamente, en el momento oportuno, para que no se desviara hacia la catástrofe: ¡vamos!, ¡venga Chusco!, ¡eh!, ¡vamos!, ¡vamos! (ante la sorpresa ocasional de algún paisano del lugar). A pesar de las intenciones constantes de salirse a donde no debía, siempre conseguí salvar la situación. ¡Y mira que luego odia la manguera!

Como líderes debemos estar muy atentos para apoyar a nuestra gente, identificar cuando flaquean y animarles para ayudarles a evitar la mierda. En estos momentos es cuando más nos ganamos su respeto.

Hace un par de semanas asistí invitado por la Universidad Europea de Valencia a una sesión de liderazgo y alto rendimiento de Álvaro Merino. Álvaro nos planteó un ejercicio en el que 4 hacíamos de operarios y 2 nos lideraban. Yo era operario. Los operarios, con los ojos tapados, totalmente a ciegas, y con la ayuda de los líderes, debíamos construir conjuntamente una torre compuesta de piezas rectangulares de madera, totalmente lisas y unos 10 cm de largo por unos 3 de ancho. El objetivo era superar alturas prefijadas y crecientes, incrementando el rendimiento del equipo. Nuestra estrategia era que cada operario formaba de modo individual cubos que luego colocaba encima del cubo de otro operario.

En nuestro segundo intento teníamos un objetivo muy ambicioso. Al final, después de que todos los operarios colocáramos nuestro cubo, decidí intentar poner encima 2 piezas en vertical, a lo alto, una encima de la otra (recordad, a ciegas, y sin destrozar lo ya hecho). En el primer intento vi que no conseguía dejar las 2 en equilibrio una encima de la otra. Decidí dejar 1 sola y descansar para volver a la carga.

El tiempo se acababa. Al intentar poner la segunda pieza en vertical encima de la primera, nuestra líder exclamó: "¡ánimo, que puedes!". Superamos con creces el objetivo. No se si sin su exhortación de ánimo hubiera colocado también la segunda pieza, pero sí que agradecí mucho su apoyo, que daba valor a mi esfuerzo, y que hizo el éxito aún más un éxito de conjunto. También me pareció que había hecho de maravilla su trabajo; yo no era consciente de que me estaba observando atentamente.

Dar ánimo a los componentes de nuestro equipo es una actividad tanto de grupo como individual, pero alcanza su máximo valor en el acercamiento personal. Cuando damos ánimos a una persona en el momento adecuado, esta se da cuenta de que apreciamos y comprendemos su esfuerzo.

Con ello reforzaremos su respeto y nuestro liderazgo. ¡Qué sencillo y qué difícil!

¿Qué momentos aprovechas tú para dar ánimos a tu equipo?

 


Saludos
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viernes, 25 de julio de 2014

#LIDERAZGO: Estrategia para la vida, CLAYTON CHRISTENSEN

Estrategia para la vida


Clayton Christensen, el más influyente de los pensadores de management y ejemplo de resiliencia, analiza los dos desafíos cruciales para un ejecutivo que comienza: armar su carrera y construir una familia.





vie jul 25 2014

Por Chris Stanley | Director de contenidos de WOBI.

Profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, arquitecto del concepto de innovación disruptiva y autor de El dilema de los innovadores —uno de los seis libros de negocios más importantes de todos los tiempos según The Economist—, Clayton Christensen ha inspirado a grandes líderes empresariales como Steve Jobs y Andy Grove, entre otros. En 2013, una encuesta entre miles de ejecutivos, consultores y profesores de escuelas de negocios lo proclamó, por segunda vez consecutiva, el más influyente de los pensadores de management.

Para un hombre tan inmerso en el duro mundo de la estrategia corporativa, el título de su reciente libro —How Will You Measure Your Life ("Cómo medirás tu vida")— parece incongruente con sus antecedentes, ya que sugiere un tema de autoayuda. Por eso, cuando tuve la oportunidad de entrevistarlo recientemente para WOBI, traté de descubrir, por un lado, qué lo había impulsado a escribirlo, y por el otro, cómo hace una persona para administrar su vida.

El poder de la resiliencia

De voz suave y altura imponente, Christensen siguió con atención mis preguntas con una humildad llamativa en alguien cuyas recomendaciones han sido seguidas por empresas y gobiernos. No era la primera vez que conversábamos. Lo conocí en 2011 en San Pablo, Brasil, y la experiencia me marcó profundamente.

Atravesaba un proceso de recuperación tras un período muy traumático de tres años, en los cuales había sufrido un ataque al corazón, un cáncer y, finalmente, un derrame cerebral que acabó con casi una cuarta parte de su cerebro y lo dejó sin poder de habla. Sin embargo, en pocos meses recuperó la capacidad de expresarse y aprender. Su extraordinaria habilidad para asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas, así como su compostura ante la adversidad, me impresionaron más que sus distinciones académicas. Ahora que lo entrevistaba nuevamente, esta vez en Nueva York, le pregunté si esas tribulaciones lo habían inducido a examinar la cuestión de cómo mensurar la propia vida.


Saludos
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#liderazgo,# Coaching :¿Cuántas veces has resuelto situaciones fundamentales a partir de juicios espontáneos y decisiones a la ligera? Aprende a tomar mejores decisiones.

3 estilos de prejuicios que limitan tu liderazgo

¿Cuántas veces has resuelto situaciones fundamentales a partir de juicios espontáneos y decisiones a la ligera? Aprende a tomar mejores decisiones.

3 estilos de prejuicios que limitan tu liderazgo

Si bien los juicios nos ayudan a tomar mejores decisiones en un futuro, también pueden limitar nuestro aprendizaje.

25-07-2014
POR: MARCELA HERNÁNDEZ Y HERNÁNDEZ, COACH EMPRESARIAL Y DE VIDA

¿Cuántas veces no resolvemos situaciones fundamentales en nuestra vida a partir de juicios espontáneos y decisiones a la ligera? ¡Cuidado! Nuestra manera de emitir juicios puede traernos muchos problemas. 

En ocasiones simplemente se trata de situaciones triviales, pero de cualquier manera nuestra forma de juzgarlas tiene una afectación directa en nuestra identidad y en la manera de relacionarnos con otros.

Los juicios son la antesala a decisiones asertivas que nos brindan seguridad ante un futuro incierto a partir de las experiencias que hemos vivido en el pasado. Por ejemplo si una persona me hizo una promesa y no la cumplió es normal que yo juzgue a esa persona como poco confiable y lo piense dos veces antes de volver a generar un acuerdo con ella.

Te recomendamos leer: Árbol de decisión, una herramienta para decidir correctamente

El problema surge cuando no cuestionamos nuestros juicios, no buscamos las suficientes evidencias que los fundamenten; cuando generalizamos que esa persona no es de fiar en todos los sentidos y cuando no medimos nuestros juicios de acuerdo a ciertos estándares.

Existen tres estilos principales para emitir juicios. Todos alguna vez hemos caído en ellos, pero hay uno con el que quizás nos identificamos más.

También puedes leer: Decidefobia, el miedo a tomar decisiones

Observa en cuál te ves reflejado para que puedas empezar a trabajarlo:

La veleta

Aquellas personas que viven de juicios ajenos. No se atreven a cuestionar si sus opiniones verdaderamente les pertenecen a ellos o si son de alguien más. Viven en la inautenticidad.

Buscan la aprobación de los demás constantemente por lo que, como una veleta, dirigirán sus juicios y opiniones hacia donde los lleve la corriente. 

La desventaja es que estás personas suelen no proponer nada y si opinan es más bien desde el rol del palero. Les cuesta trabajo pensar fuera de la caja, pues su objetivo no es crear e innovar, su objetivo es quedar bien

Cuando tengas una opinión, reflexiona: ¿Cómo llegaste a ella? ¿A quién le pertenece? ¿Verdaderamente tu experiencia te llevó a ella o es resultado de un automatismo, una costumbre o una imposición?

El cuadrado 

Aquellas personas que están sentadas sobre la Piedra de la Verdad. Consideran sus juicios y opiniones como hechos absolutos. "Porque así es", "Es obvio", "Más claro ni el agua".

La rigidez y la intolerancia son sus principales características. No dan espacio al aprendizaje y al cambio, pues dejan afuera las posibilidades que se generan a partir de las diferencias de opinión. No hay posibilidades de sumar, el resultado a su manera de ver ya es perfecto e inamovible. A fin de cuentas 2+2=4.

¿Cómo manejarlo? Las claves son flexibilidad y apertura. Saber distinguir un juicio de un hecho. No es lo mismo decir: "Juan es ineficiente", que "Juan no cumplió con la meta del mes pasado". Cada juicio genera posibilidades completamente distintas, tanto para quien lo emite como para quien lo recibe.

El arbitrario

Por lo general son personas que no respaldan sus opiniones con evidencias. No distinguen entre unjuicio fundado e infundado. Llegan a sus conclusiones porque sí, sin razones lo suficientemente válidas. No profundizan en sus decisiones y en las consecuencias de las mismas. 

No tienen muy claro que ellos mismos generan ciertos resultados a partir de sus acciones. De manera que  no entienden por qué les sucede lo que les sucede.

Te puede interesar: Test de liderazgo: ¿Eres democrático o autoritario? y 7 frases que un buen líder NO debe decir a su equipo

¿Cómo fundamentas tus juicios? ¿Qué evidencias tienes para respaldarlos?

Si bien los juicios nos ayudan a tomar mejores decisiones en un futuro, también pueden limitar nuestro aprendizaje y nuestra capacidad de observar las cosas desde otro punto de vista.

Un ejercicio divertido para trabajar nuestros juicios  puede ser observar las cosas como si fueras un marciano recién llegado al planeta Tierra, sin predisposiciones ni automatismos.

Intenta escuchar e interactuar con los demás como si fuera la primera vez que los ves y desde ahí registra qué cambios observas en ti y en la manera en que te relacionas con los demás

Te recomendamos: Tipos de liderazgo para cada ocasión

La autora es Coach Empresarial y de Vida y puedes seguirla en Twitter en @March_coach




















































































































































































































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A PESAR DE TRIQUIÑUELAS FNE REQUIERE A SMU DEL GRUPO SAIEH

FNE Revela Los Representantes De SMU en Supermercados Montserrat

   
   
   

El grupo Saieh tiene en el directorio de las distintas filiales de la cadena controlada por la familia Bada a Paulina Rendic, Álvaro Caviedes y Consuelo Gatica, teniendo en su calidad de socio acceso a información competitiva relevante de la empresa.

La Fiscalía Nacional Económica dio a conocer quiénes son los representantes de SMU en la cadena Montserrat, sociedad en la cual el grupo Saieh mantiene un 40% de la propiedad pese a que el desprenderse de estas acciones era una de las principales exigencias del Tribunal de Defensa de la Libre Competencia y de la Corte Suprema para su fusión con Supermercados del Sur.

En su requerimiento en contra de SMU por estos incumplimientos de condiciones, la FNE indicó que el directorio de Supermercados Montserrat S.A.C. y Supermercados Montserrat Dos S.A. está formado por los directores Paulina Rendic y Álvaro Caviedes, que representan al grupo Saieh, y por Ceferino Bada y sus hijos Andrés y Antonio, donde esta familia cuenta con el 60% de la firma. 
Asimismo, el directorio de Inmobiliaria Santander S.A. –sociedad ligada a Montserrat-, está conformado por Consuelo Gatica y Álvaro Caviedes, quienes representan a SMU, y por Ceferino Bada y sus hijos Andrés y Antonio.

En tanto, la FNE recordó las declaraciones del TDLC acerca de qué significa que SMU mantenga un 40% de la propiedad de Montserrat. El ente antimonopolio apuntó que esto influye en el comportamiento anticompetitivo del retailer, dado que las estrategias de reducción de precios o de inversión en nuevos locales considerarán en su evaluación lo que dejaría de ganar con la cadena de Supermercados en que cuenta con una posición accionaria. 

También, aunque SMU no administre Supermercados Montserrat –lo que sí realiza la familia Bada, con quienes el grupo Saieh asevera tener malas relaciones-, en su calidad de socio sí cuenta con acceso a información competitiva relevante incluso para la industria nacional. 

En esa línea, el hecho de que SMU tenga representantes en el directorio de Montserrat, revelaría que sí tiene injerencia en todo lo relacionado a esta cadena supermercadista, por lo que el que no venda su 40% de propiedad en ella atentaría contra la libre competencia, según lo que ha manifestado a través de su requerimiento ante el TDLC la FNE. 
Fuente:

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